Ejecutiva con más de 18 años de experiencia en retail, consumo masivo e inmobiliario, liderando equipos, proyectos estratégicos y expansión de marcas en Chile y Perú.
¿Cómo define su estilo de liderazgo y qué prácticas consideras clave para desarrollar líderes reales dentro de una organización?
Mi estilo de liderazgo ha evolucionado con la experiencia. Hoy pongo el foco en escuchar, entregar directrices claras y alcanzables, y acompañar a los equipos durante la ejecución. Creo en un liderazgo cercano, que conversa, orienta y genera confianza.
Para mí, un buen líder no solo moviliza a su propio equipo, sino que logra que distintas áreas trabajen en armonía y con objetivos compartidos. Para desarrollar líderes reales, es clave dar espacio para que otros tomen decisiones, acompañarlos en los errores y reconocer sus logros. Ahí es donde se construye liderazgo de verdad
¿Qué elementos son indispensables para construir una cultura colaborativa que mantenga motivados a los equipos, incluso en procesos complejos o de alta presión?
En retail siempre trabajamos bajo presión, por eso una cultura colaborativa no se construye con discursos, sino con acciones diarias. Para mí, lo fundamental es que el equipo sienta apoyo real: saber que no están solos frente a un problema y que pueden levantar la mano sin temor.
A eso se suma algo que considero clave: reconocer los logros, grandes y pequeños, y hacerlo de manera visible. El reconocimiento genera motivación inmediata y refuerza el sentido de equipo.
Cuando las personas sienten respaldo, claridad y valoración, incluso los procesos más complejos se vuelven más llevaderos
Desde su experiencia en Chile y Perú, ¿cuáles son los factores críticos que analiza antes de expandir una marca o ingresar a un nuevo mercado?
Desde mi experiencia en Chile y Perú, más que hablar de “factores críticos”, considero que cada dato y cada variable pueden convertirse en una ventaja si se interpretan bien. Para ingresar a un nuevo mercado, trabajo sobre cuatro pilares que siempre se conectan entre sí: la marca, la competencia, el consumidor y la viabilidad operativa.
1. Entender la marca a fondo.
Lo primero es analizar la identidad de la marca: sus fortalezas, qué tan flexible es y hasta dónde puede adaptarse sin perder esencia. Cada país tiene dinámicas propias, y esa lectura inicial define qué debe mantenerse y qué conviene ajustar.
2. Mirada competitiva.
Hago el mismo ejercicio con la competencia: precios, posicionamiento, surtido, experiencia y participación. No lo veo como una amenaza, sino como una guía para encontrar espacios, diferenciarse y detectar oportunidades reales para destacar.
3. Consumidor y experiencia.
Este punto es central. Analizo cómo compra el consumidor, qué valora y qué espera de la categoría. Hoy el cliente desea tener una experiencia de compra, mas que realizar la compra por sí. Es , por eso que trabajo mucho en layout, exhibición y diseño de tienda para elevar la experiencia omnicanal y que el cliente se lleve un momento agradable realizando su compra.
4. Ubicaciones y modelo operacional.
Con esa primera lectura, es posible proyectar una expansión ordenada. Suelo aplicar una lógica 70/30 en ubicaciones —70% estratégicas probadas y 30% nuevas oportunidades— y en paralelo evalúo logística, proveedores, estándares operativos y proyecciones de ventas. El flujo de público también es clave para ajustar surtido y foco según el tipo de cliente que transita la zona.
En resumen, más que buscar “lo crítico”, busco construir una expansión inteligente y coherente con la esencia de la marca, combinando identidad, competencia, consumidor y operación. Cuando esos cuatro pilares se alinean, las probabilidades de éxito aumentan significativamente.
¿ En su visión, ¿qué diferencia a una estrategia comercial exitosa de una simplemente correcta?
La diferencia entre una estrategia comercial simplemente correcta y una verdaderamente exitosa está en cómo se interpreta y se utiliza la información. Una estrategia correcta ejecuta lo básico: metas, acciones y un plan. Una estrategia exitosa, en cambio, integra una lectura profunda del mercado, de la competencia, de la marca y, sobre todo, del consumidor.
Desde mi experiencia en Chile y Perú, he visto que las estrategias que realmente marcan diferencia son las que transforman cada dato en una oportunidad: no se enfocan en lo ‘crítico’, sino en cómo usar a favor de la marca todo lo que el entorno revela.
Además, la estrategia exitosa anticipa y se adapta. No se queda solo en el análisis estático; combina comportamiento del consumidor, proyección de ventas, ubicación, experiencia de tienda y potencial operativo para tomar decisiones dinámicas. Es la que permite ajustar surtido, optimizar layouts, leer flujos de público y adaptar el modelo según lo que está ocurriendo en tiempo real.
Y, por supuesto, la ejecución es el punto que separa ambas:
una estrategia correcta se cumple; una estrategia exitosa se vive en la operación. Cuando el equipo entiende el propósito, cuando cada área está alineada y cuando la experiencia del cliente se cuida en cada detalle, la estrategia deja de ser un documento y se convierte en un motor de crecimiento.
La diferencia está en entender mejor el negocio, adelantarse a lo que viene y ejecutar bien. Una estrategia correcta ordena; una estrategia exitosa realmente mueve el negocio y fortalece la marca.
¿Dónde identifica hoy las principales oportunidades de innovación en retail e inmobiliario, y cómo impulsa esa innovación sin afectar la eficiencia operativa?
Hoy las mayores oportunidades de innovación en retail e inmobiliario están en cómo combinamos experiencia, tecnología y una lectura más fina del cliente. El consumidor cambió, es más exigente, quiere interacción real con el producto, procesos simples y espacios que hagan sentido. Eso obliga a repensar layout, integrar herramientas digitales, mejorar recorridos y usar los datos de manera mucho más estratégica.
¿Y cómo impulsar esa innovación sin perder eficiencia?
Para mí, la clave es el equilibrio: probar antes de escalar. Siempre parto testeando —ya sea un layout, una nueva categoría o un ajuste tecnológico— y midiendo cómo responde el cliente, qué pasa con las ventas y cómo afecta la operación. Cuando uno prueba en pequeño y mide bien, puede innovar sin improvisar y sin generar fricción interna.
En resumen, se puede avanzar fuerte en innovación, siempre que se haga con información, pruebas concretas y ajustes rápidos. Esa combinación permite mejorar la experiencia sin sacrificar eficiencia.
¿Qué procesos considera que requieren una transformación urgente para que las empresas sigan siendo competitivas en entornos cambiantes?
Creo que, para seguir siendo competitivas en entornos tan cambiantes, las empresas deben transformar tres procesos clave.
El primero es la conexión con el cliente. Hoy no basta con medir satisfacción; hay que entender realmente cómo vive la experiencia, qué valora y qué fricciona. Eso implica observar lo que ocurre en tienda o en los distintos puntos de contacto, escuchar de manera activa y convertir esa información en acciones concretas.
El segundo es el uso de datos. Ya no se trata solo de vender, sino de tener una lectura completa: ventas, categorías, tendencias internas y también market share. Cuando los datos se trabajan bien, permiten anticiparse y ajustar el rumbo antes de que el mercado obligue a hacerlo.
Y el tercero es la velocidad en la toma de decisiones. Con buena información del cliente, de la competencia y de otros mercados, las empresas pueden moverse con mayor agilidad y adaptarse sin perder foco.
En síntesis, lo que requiere una transformación urgente es la forma en que las organizaciones escuchan, analizan y reaccionan. Modernizar esos procesos es lo que finalmente sostiene la competitividad.
Ha liderado grandes negociaciones y proyectos de inversión. ¿Qué enfoque utiliza para lograr acuerdos que generen valor real para todas las partes?
Hace muchos años aprendí que una buena negociación se construye cuando ambas partes están dispuestas a ceder. Siempre hay puntos que no se pueden mover, pero incluso esos no se eliminan: se revisan, se ajustan y se busca una forma de que ambas partes queden conformes. Para mí, lo clave es escuchar, entender la necesidad del otro y llegar a un punto donde ambos ganemos. Cuando la negociación se basa en transparencia, flexibilidad y objetivos compartidos, el acuerdo no solo se cierra: genera valor real y se sostiene en el tiempo, permitiendo construir relaciones y acuerdos de largo plazo
Desde su mirada estratégica, ¿qué rol deben asumir las organizaciones y sus líderes en la construcción de negocios más responsables con las personas y el entorno?
Creo que los líderes tienen que dar el ejemplo. Cuando desde arriba se toman decisiones pensando en las personas y en el uso responsable de los recursos, el equipo lo sigue.
En retail e inmobiliario esto es clave, porque trabajamos directamente con clientes y comunidades. El objetivo es crear experiencias más humanas y operar de manera eficiente sin descuidar el impacto que generamos.
Cuando hay coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, el negocio se vuelve más sólido y sostenible.
¿Cuál ha sido el desafío profesional que más la transformó y qué aprendizaje extrae de esa experiencia?
El desafío profesional que más me transformó fue el paso del mundo de producto al mundo inmobiliario, dos áreas que operan con lógicas muy distintas.
Mis primeros años fueron en producto, primero como jefa y luego como KAM. Ahí aprendí a analizar el mercado en detalle: entender familias de productos, revisar números, observar el comportamiento del cliente y definir cómo debe exhibirse una categoría para que realmente funcione en tienda. Esa etapa me dio una mirada muy comercial y profundamente conectada con el cliente.
Más adelante llegué al área inmobiliaria, un ámbito completamente diferente: más legal, más estratégico y mucho más intangible. Fue literalmente situarme al otro lado de la mesa. Desde ahí aprendí a leer la ciudad, los malls y los strip centers con otra perspectiva: identificar puntos calientes y fríos, zonas de destino, zonas de paso y cómo el flujo de personas define el potencial de una marca o categoría. Adaptarme a esa mirada fue un desafío importante.
Lo más significativo es que ambas experiencias terminaron complementándose. Hoy tengo una visión del negocio en 360°: la marca, el producto, el cliente y el espacio físico donde se desarrolla. Esa combinación es la que me ha permitido impulsar y expandir marcas con una mirada integral, entendiendo no solo qué vender, sino dónde, cómo y por qué.
En este momento de su carrera, ¿qué tipo de desafío busca y cuál diría que es el propósito que guía sus decisiones?
Hoy busco desafíos que me permitan crear valor real en el crecimiento de marcas, ya sea expandiéndolas a nuevos mercados o potenciando su desempeño en los que ya están. Después de haber trabajado tanto desde el producto como desde el retail e inmobiliario, me interesa liderar proyectos donde esa mirada 360° marque una diferencia: entender al consumidor, leer bien la ubicación, adaptar la propuesta y hacer que todo eso se traduzca en resultados concretos.
Mi propósito profesional es muy claro: impulsar marcas de manera sostenible y estratégica, ayudándolas a crecer sin perder su esencia. Me mueve generar impacto tangible —en ventas, en experiencia y en posicionamiento— y participar en proyectos donde esa evolución se note. Cuando una marca logra conectar mejor con su público y crecer de forma consistente, siento que mi trabajo tiene sentido