Apostaron a la calidad y vieron sus frutos, inclusive en los escenarios cambiantes de Argentina. Obtuvieron el Premio Nacional a la Calidad en dos ocasiones y el modelo Iberoamericano en 2003. La empresa incorporó el sistema japonés de las 5 S y está enfocada actualmente en procesos de automatización de sus plantas que le permitirán reducir costos y mejorar la productividad.
Entrevista a Norberto Taranto, Presidente de Taranto Autopartes
¿Cómo está evolucionando el negocio de las autopartes?
Estamos tratando de dar una reconversión a nuestro negocio, siguiendo los parámetros de la evolución del propio mercado y la tecnología. Antes teníamos un 80 % de facturación en after market y un 20 % en equipo original. Queremos invertir esa ecuación porque la longevidad de los motores y la vejez prematura de los vehículos provocan una baja en el primer caso. Hoy un vehículo no dura tanto y los motores son eternos.
¿Qué cambios se produjeron dentro de la empresa?
Dentro del rubro de autopartista antes hacíamos sólo las juntas de sellado y retén. Actualmente producimos sistemas de embragues, tornillos para motor y caja de velocidad y forja. Estamos localizados en San Juan con el rubro sellado, Córdoba con forja y en Buenos Aires hacemos todo lo referente a fijaciones y fricción. Inclusive, comenzamos a estampar algunas piezas para dejarlas totalmente terminadas.
¿Cuáles son los requerimientos puertas adentro para llevar adelante el negocio?
Calidad, sintetizaría este primer requerimiento. Esto se traduce en la certificación de todas las normas que exigen las terminales. Nuestro camino ha sido siempre la calidad, innovación y la automación de los procesos. Es la única manera de ser competitivos ante un mercado tan complejo. Hoy China hace productos de calidad, al igual que Corea, Japón y Tailandia. Son los principales competidores. Todo el mundo busca colocar su producción.
¿Cómo repercutió en la empresa?
En estos últimos años, por un tema de baja de los mercados y deautomación de procesos, hemos disminuido la cantidad de personal de 1000 a 750 empleados. El mercado brasilero fue el que más nos afectó, donde teníamos una participación importante y el tipo de cambio en Argentina desde los últimos cuatro años, nos dejó un poco fuera de competencia. Estamos tratando que las terminales nacionalicen más productos, integrándonos a las plataformas nuevas en un sector altamente competitivo.
En calidad seguimos alineados a las condiciones del Premio Nacional a la Calidad y a la evolución del mercado. Hoy día este premio le da mucha importancia a lo que es innovación y tecnología que es lo que se viene.
¿Es una manera de prepararse para los escenarios cambiantes?
Digamos que estamos con escenarios cambiantes desde que nacimos. Hemos pasado por muchas situaciones críticas y esta es una más. Los precios relativos se van a acomodar, lo importante del modelo del Premio Nacional a la Calidad es seguir presentándote y no es un capricho. Vos ganás un premio y tendés con el tiempo a aflojarte y decaer, pero si te preparás para presentarte al año siguiente tu empresa estará siempre en línea.
¿Cómo ha sido la historia en este sentido?
Al respecto nos presentamos en 2000 al Premio Nacional a la Calidad, en 2003 al Premio Iberoamericano a la Calidad que lo ganamos también, en 2005 volvimos a presentarnos al Nacional y, en 2009 pedimos una diagnosis para participar en el Deming. Allí nos dijeron que sigamos practicando. Es un modelo diferente al Premio Nacional que está basado en el Malcolm Baldrige de Estados Unidos y tiene alguna semejanza con el premio europeo de la calidad EFQM.
¿Qué reacción tuvieron con esta noticia?
El Deming, es un modelo japonés muy distinto y se debe aprender mucho de la cultura japonesa. Durante la visita de dos días aprendimos bastante, pero no alcanzó para calificar, sí para extraer conceptos muy pragmáticos que tiene este premio. Por ejemplo estuve una hora para explicarle cual era el objetivo de mi negocio. Criticaron que no teníamos bien alineado el concepto de la dirección hacía todos. De ahí empezamos a incorporar todas estas mejoras en nuestro plan estratégico.
Los motivó para una nueva presentación?
No con este modelo japonés. Nos presentamos al Premio Nacional 2015, y volvimos a ganarlo. El tema de hacerlo cada cinco años permite que los papeles y sistemas estén actualizados. Ahora queremos postular a las otras divisiones de negocios. Quizás en un futuro se presente la división forja y posteriormente la de fijación para homogeneizar todo.
¿Cuáles serían los requerimientos puertas afuera para llevar adelante el negocio?
Existe un problema en Argentina, basado en los altos costos de la mano de obra con respecto a toda la región latinoamericana. Estamos al triple de México, al doble de Brasil. Un obrero representa para la empresa un costo de 2000 dólares per cápita por mes. En Brasil esa cifra se reduce a la mitad, en México un 35 % y en Colombia ni que hablar. Tenemos sueldos americanos o alemanes pero no el volúmen de ellos. Nos interesa mucho las terminales que te dan volúmen, pero sabemos que son muy exigentes con el precio.
¿Dónde han puesto más el acento para sostener la gestión de calidad?
La empresa está muy abocada a las mediciones y comparaciones. Mantenemos un benchmark con el equipo del Ipace ( Instituto para la calidad y la excelencia). Actualmente la cámara autopartista se asoció al Instituto para generar un indicador autopartista. En realidad en los sistemas de gestión estamos convencidos que la capacitación y la motivación en el personal es lo que lleva a que termines haciendo un mejor producto y más competitivo. Como decía Henry Ford, hacer un producto de calidad cuando no te mira nadie.
¿Han utilizado estos métodos en otro rubro que no sea el autopartista?
Actualmente el grupo tiene una finca y planta de procesamiento para pasas de uva que está muy alineada con todas las normas. Especialmente las de Arcor y Panettone de Brasil. Es una actividad netamente exportadora. En Argentina no hay gran consumo de pasas de uva.
¿Qué conceptos o valores deben internalizarse para llevar adelante una gestión exitosa?
En Taranto internalizamos varios conceptos, por ejemplo trabajamos con seguridad, calidad y productividad. Tienes que hacer un producto seguro sin poner en peligro la vida del operario, ni en la calidad del producto que puede terminar en la vida del usuario, después se debe alcanzar un producto de alta calidad para no tener reclamos, y por último ganar plata para que sea sustentable en el tiempo. Otro concepto -que aprendimos de Unilever- es el de desenvolvernos con dirección, velocidad y precisión. Marcar el rumbo, hacerlo rápido y preciso para pegar en el centro lo más rápido posible ( antes que la competencia). Este modelo hay que llevarlo inclusive a nivel de directorio. Motivar al equipo a través de reuniones periódicas para estar preparados ante los escenarios que se vayan presentando en el camino.
¿Cómo influye el aspecto generacional en la empresa familiar?
En el caso de Taranto nos encontramos en un gran proceso de traspaso generacional que exige mucha calidad humana. Pasando de primera a segunda generación. Hace 10 años que nos venimos preparando con mis hijos en el IAE sobre este tema. Tenemos un protocolo familiar y sabemos que nos convertiremos en accionistas. Tenemos en claro lo que significa una empresa familiar, la familia, la propiedad, dirección y ejecución. Ese es el mayor desafío en los últimos años de la empresa: Transferir la conducción en orden y con una estructura profesionalmente creada. No existe una escuela de accionistas, tenemos que aprender a serlo. Es bueno reconocer el tema y no darse cuenta en la cuarta generación.