La Capacitación, motivación y la evolución constante son tres de los actores
fundamentales para que una organización funcione
Por Ing. Héctor Formento*
La globalización, la apertura de los mercados y el medio ambiente competitivo han generado la
necesidad -para todo tipo de organizaciones- de hacer un uso cuidadoso de sus recursos. Nadie
podría darse el lujo de tener dinero guardado en su casa (sin que genere intereses), o comprar
nuevos equipos y no utilizarlos o construir una planta nueva y no ocuparla, etc. Sin embargo,
durante años hemos estado descuidando el más valioso de los recursos que una empresa puede
tener: su capital humano.
Los empleados y operarios de todo tipo, han sido contratados, entrenados y puestos a trabajar con
consignas rígidas y una expectativa basada sólo en el movimiento y la obediencia. Toda la
experiencia acumulada en el rol asignado y la generada en tareas o posiciones anteriores sirvió de
muy poco, ya que el uso del intelecto para desafiar las metas y paradigmas instalados no estaba
dentro de las funciones asignadas.
Por otro lado, generamos esquemas competitivos, basados en la performance individual, que en
lugar de cooperar en la obtención de resultados, provocó tremendos desgastes originados en
“luchas” entre individuos y sectores que siempre pensaban que estaban haciendo “lo debido” para
obtener metas parciales.
Una de las más grandes contribuciones que los Japoneses han hecho a la revolución en Calidad y
Productividad, fue mostrar a los gerentes de todo el mundo lo que se puede lograr cuando la
gente es entrenada para trabajar junta en la resolución de los problemas comunes.
Cuando los empleados se enfocan sobre objetivos comunes ocurren cosas maravillosas. De
repente, 3 + 3 no es más igual a 6. La combinación de inteligencias provee resultados que son
verdaderamente extraordinarios.
EVOLUCION DE LOS EQUIPOS DE MEJORA DE CALIDAD
El enfoque prevaleciente en la conducción y motivación de los empleados en Occidente desde
comienzos de siglo está basado en las ideas de Frederick W. Taylor, condensadas en la
denominada “Administración científica”. A través de este enfoque, el empleado está considerado
solamente como una extensión de la máquina. Las mejoras en la productividad se logran al
mejorar la tecnología y los métodos según la visión de los especialistas. Los directivos o dueños de
las empresas toman las decisiones significativas y las transfieren a los niveles de jefatura o
supervisión, para ser así pasadas a los empleados de la línea. Éstos no tienen que “pensar”, sino
ejecutar estrictamente las órdenes recibidas.
A partir de 1948 se inicia en Japón un proceso que modificaría el mundo de la calidad y los
negocios. Este proceso inspirado, paradójicamente por pensadores norteamericanos (W. E.
Deming y J. Juran), deriva en 1962 en la formación de los primeros círculos de calidad,
predecesores de los actuales equipos de mejora continua.
En 1980, más de 500 firmas norteamericanas estaban usando equipos de mejora de la calidad. La
crisis económica a comienzos de los años ochenta, más un aumento de los libros acerca de la
conducción japonesa, estimularon el crecimiento de los equipos de mejora de calidad utilizando
diversas variaciones de la misma tecnología básica. En la actualidad no existe prácticamente
ninguna empresa importante que no tenga un sistema de equipos de mejora de la calidad.
SITUACION ACTUAL
El proceso anterior derivó en los que hoy conocemos como “Equipos de Mejora Continua”. Dichos
equipos superan largamente el concepto inicial de los círculos de Calidad Japoneses, ya que su
naturaleza interdisciplinaria les permite abordar problemas crónicos críticos para los resultados de
la organización. La Mejora Continua es una filosofía de trabajo y de vida, que apunta al desafío
permanente de las metas establecidas para alcanzar niveles superiores de efectividad y excelencia
que logren satisfacción y deleite de los clientes, mejores resultados para la organización y la
comunidad y mejor calidad de vida para los empleados.
O en otras palabras: “La mejora continua es un sistema y filosofía gerencial que organiza a los
empleados y procesos para maximizar el valor y la satisfacción para los clientes. Como sistema
gerencial global, la mejora continua provee una serie de herramientas y técnicas que pueden
conducir a resultados sobresalientes si se implementan consistentemente durante un período de
varios años”. Actualmente es impensable el desarrollo y aún supervivencia de una organización
que no apunte a la mejora continua.
Los sistemas más modernos de gestión de la Calidad (TQM), utilizados en todo el mundo por las
empresas más exitosas, plantean tres pilares fundamentales para su desarrollo:
- Enfoque al cliente
- Participación total
- Mejora Continua
Beneficios de la Mejora Contínua
Se aplica a partir del uso de metodologías sistemáticas que utilizadas por equipos
interdisciplinarios, permiten un análisis riguroso de problemas crónicos que afectan los resultados,
detectando así sus causas raíz y permitiendo el desarrollo de planes de acción que rompen con los
paradigmas y preconceptos instalados.
Los beneficios se miden a partir de los costos evitados, mientras se mantiene o aún mejora la
calidad de productos o servicios entregados a los clientes.
Los costos de la No Calidad ( Cost of Quality), son la fundamentación económica de los programas
de mejora de la calidad, según lo expresado por Armand Feingenbaum, uno de los prominentes
autores sobre el tema. Estos costos ( normalmente ocultos) pueden llegar hasta el 20 y aún el 30%
de los niveles de facturación de una empresa. Se los puede clasificar en tres categorías básicas:
1-Costos de prevención
2- Costos de inspección
3- Costos de falla ( interna y externa)
La reducción de los costos de falla, presenta normalmente la mayor oportunidad de obtener
rápidos beneficios en los resultados de la empresa. Las experiencias en la Argentina muestran
retornos de la inversión muy elevados a partir de mejoras en retrabajos, desperdicios, tiempo de
puesta a punto, ciclos de producción y entrega, accidentes e incidentes , paradas de máquina,
índices de calidad, impacto ambiental, orden y limpieza, entre otros.
Las experiencias de punta en las grandes y medianas organizaciones en nustro país, indican que un
equipo de mejora continua estará trabajando en promedio ocho meses, segú un muestreo
realizado sobre 855 equipos para resolver un problema crónico de alto impacto en los resultados.
Héctor R Formento es Ingeniero Mecánico de la Universidad Tecnológica Nacional . Director
Académico en SAMECO Profesor titular e Investigador en el IDEI en la Universidad Nacional
de General Sarmiento